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浅析OBT模式下海外项目费用控制体系的构建

时间:2016-07-06  浏览次数:9803

中国寰球工程公司

李成儒

2015年04月28日

(注:本文已于2014年9月20日在《石油工程造价管理》期刊2014年第三期发表)

 

浅析OBT模式下海外项目费用

控制体系的构建

中国寰球工程公司  李成儒

(注:本文已于2014年9月20日在《石油工程造价管理》期刊2014年第三期发表)

 

摘  要:本文作者在中油(俄罗斯)亚马尔项目联合公司的工作中,通过借鉴法国道达尔公司与合资公司在项目(投资)费用控制管理实践中的先进做法,以项目投资者的角度总结提炼了海外工程项目投资过程中,面对规模较大且复杂投资环境条件下如何构建项目费用控制体系。文中结合亚马尔项目特点,着重分析和介绍了在OBT转换固定总价工程总承包(EPSCC)合同模式下的项目费用控制体系构建,包括前期策划、目标建立、功能定位与实施等方面,对海外工程项目实施阶段的投资控制进行了初步探索。

关键词:开放式报价  工程总承包  费用分解结构  项目预算  预计最终投资

 

前  言

目前国际工程市场上大型LNG项目的工程总承包一直都被少数几家国际工程公司所控制。他们在该领域拥有丰富的工程经验,并与掌握大型LNG核心工艺技术的专利商结成战略同盟,迫使后来者难以进入,进而导致在项目招标中难以形成有效竞争。同时,他们在面对业主时通常表现得比较强势,具体表现为合同报价不透明,价格很难坐实,工程量一增再增;合同执行时不断要求增加工作范围,提高建设标准,通过合同变更获取费用和工期索赔等,这些都是导致项目投资增加的原因。

一、OBT模式介绍

承包商开放式报价(Open Book Tendering,简称OBT)转换固定总价的工程总承包(EPSCC)合同,是国际工程承包市场中一种比较常见的合同模式,它通常作为业主希望项目尽早投产,但由于项目前期时间和资源的限制,无法充分确定工作范围和费用,为了避免在固定总价时承受过高的风险溢价的情况下所愿意采用的方式。在这种合同模式下,承包商先以费用补偿(即成本加酬金)的方式开始合同工作,以便有足够的时间和条件来进一步确定工作范围和价格。当条件满足时,合同项下各工作包(Work Package)计价方式从费用补偿转为固定总价。这种模式的特点是在OBT过程中承包商开放所有工作文件包括分包商和供货商报价,供业主进行充分评估,并在此基础上通过谈判来最终确定该工作包的详细工作范围和固定价格。

归根到底,OBT合同模式最主要解决的是项目尽早投产的问题。通常一个如此规模巨大的EPC项目对合同价格的估算需要耗费很长的时间和非常高的成本,而且往往还包含高额的价格余量(Allowance)和不可预见费(Contingency)。采用这种合同模式,一方面避免了EPC合同招投标文件的准备和谈判消耗更多时间;另一方面从某种角度也降低了合同价格成本,因为在OBT阶段承包商承担风险较小可以降低合同价格中的不可预见费。

二、项目背景

本文所述项目为在北极地区开发的集天然气开采和处理、LNG生产和销售的上下游一体化项目,项目全面投产后将实现1650万吨/年的LNG生产能力,是一个世界级的大型LNG工程项目。业主为大型石油公司和资源国天然气生产商共同出资成立的项目公司,公司采用国际化的组织管理模式,通过股东派员和市场招募相结合的方式组建了一支高水平的国际化管理团队,同时聘请业内著名咨询公司提供管理诊断和咨询。项目主合同(LNG液化装置)采用OBT转换固定总价的EPSCC合同模式,总承包商为国际一流工程公司组成的联合体。

对于投资者而言,该项目规模巨大且工程条件复杂,是否能够有效控制项目建设投资将成为决定项目投资成果和能否获得外部融资的关键要素。也就是说,如果项目投资控制不好,过高的项目建设成本将影响项目的内部收益率和LNG产品定价,继而影响项目未来的经济效益和市场竞争力。因此在这种情况下,合理确定和有效控制工程造价具有十分重要的意义。

三、前期策划

1.工作方针

对于费用控制体系的构建,项目公司始终围绕着如何建立高效务实、有控制力的工作机制上下功夫,具体表现在:

① 建立工作目标。以在下达的控制预算内根据进度计划安排按照项目质量标准完成任务作为项目控制目标。各部门的工程管理人员不仅要关注工程技术领域内的工作,同时还要对影响商务合同价格方面的工作进行把关。

② 树立责任意识。以费用控制部作为工作窗口,同时强化各岗位员工的责任主体意识,把投资控制作为本职工作来抓。在设计、采购、模块建造、现场施工、物流运输、合同、计划、HSE等各个工作领域中,建立效益优先的工作原则,在工作责任上层层落实。

③ 规范工作程序。在公司内部,通过程序文件定义岗位责任和作业流程,明确上下游工作界限,避免各专业部门横向之间的推诿扯皮,提高工作效率。

④ 建立沟通机制。成立专门的工作小组和管理委员会,有利于横向调动各方面的资源,增加工作链条间的互相支持和沟通,群策群力有利于问题的解决。

⑤ 目标分级管理。运用经济学中的帕雷托法则,即20%的要素决定了80%的结果。详细区分和控制对项目费用产生重大影响的主要元素,对于次要元素进行相对宏观的控制。对于工作范围明确、责任清晰的已转固定总价部分可以相对宏观的控制;转而把主要精力放在工作范围、责任划分、价格构成尚不明确的暂定价格部分,以及容易产生合同变更和索赔的重要事项中。

2.建立项目费用分解结构

在编制项目控制预算之前,首要工作是在项目工作分解结构(Work Breakdown Structure,简称WBS)的基础之上建立费用分解结构(Cost Breakdown Structure,简称CBS)。在项目管理中,WBS是一个详尽的,有层级的(从全面到细节)的树状结构。WBS以项目交付成果(Deliverables)为导向,将项目要素进行分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围,每向下一层代表对项目工作更详细定义。WBS总是处于项目策划过程的中心,也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理、采购计划的重要基础。同样,CBS的建立也要以项目的目标和任务为导向,科学合理的CBS使各层级费用分解能够直观的反映所对应的工作包的费用目标,直接影响到控制的深度和效果。例如,施工CBS要根据施工分包策略和工作划分,采购CBS要考虑采购工作包划分策略等,具体来说就是要对应到各个工作包,甚至工作包内的各个分项。

四、功能定位与实施

目前,项目公司的费用控制部有以下四个工作职能:预算编制(Budgeting),监督与控制(Monitoring),分析与预测(Forecasting),统计与报告(Reporting)。

1.预算编制

1)确定项目(总)预算

项目预算根据总承包合同、业主承担工作、第三方服务所确定的项目全部工作范围,以总承包合同报价所对应的Class2费用估算文件作为编制蓝本。在预算编制时,根据CBS对估算文件的费用结构进行调整和补充。预算的编制体现了以下原则:①完整性。项目预算作为费用控制指标,要能够反映项目的全部工作范围和任务,避免缺项漏项。②客观性。项目预算是在编制时点的项目执行计划和工程技术条件下,依据所掌握的合同价格信息,对最终项目投资的客观估计。③对应性。预算下各分项控制指标要与实际工作相匹配。例如,如果项目采购计划中根据管道的壁厚和材质划分了多个采购包,那么在编制预算时也应该对应各个采购工作包设定预算控制指标,才能够对实际工作起到控制作用。④纠偏性。能够通过对比反映出预算指标与实际成本费用之间的差异,以便将情况反馈到决策层,适时地采取措施进行干预或控制。

2)制定年度投资(预算)计划

项目(总)预算确定后,需要按照项目进度计划将预算分解为年度投资计划。在年度投资计划中再细化至月度投资计划,并以此作为每月的投资控制参考指标。

3)预算的动态管理

通常来说,项目预算一旦确定后即作为项目投资控制目标不得随意修改。但是项目实际情况的变化需要调整项目目标,以及项目合同模式(固定总价+暂定总价,即Lump Sum + Provisional Sum),需要实行预算的动态管理。预算的动态管理包括预算指标的调整和转移。也就是说,当前预算=原始预算+预算转移+预算调整。①预算调整在本项目中涉及以下几个方面:一是工作范围调整导致的费用和工期变化;二是合同变更、索赔与反索赔对费用和工期的影响;三是暂定价格转固定价格对合同总价的影响。其中,费用增减影响项目(总)预算,工期调整则同时影响年度投资(预算)计划。②预算转移是指预算在项目内部各工作包之间的转移,工作转移不增加预算总额。例如,某个设备材料采购预算中以出厂价(Exwork)订货,但实际为离岸价(FOB)订货,那么就需要把FOB运费从运输价格中(Transportation Package)转移到设备材料订货价格中(Supply Package)。

具体的工作流程为由费控工程师提出修改方案,经项目经理审查后上报公司预算管理部门;预算管理部门进行汇总并更新公司预算后,报公司总经理审查;总经理审查后报上预算管理委员会,并由预算管理委员会提出建议后报送公司董事会审批。根据项目公司预算管理办法,每年年终讨论项目(总)预算修订方案及下一年度投资计划,并在下一年年中根据项目执行情况确定当年投资计划是否修改。

图1  预算编制与审批工作流程

2.监督与控制

1)合同付款审查

①付款条件的审查。根据合同约定,本项目按照实际完成进度百分比付款。那么对于付款条件的审查主要是对工程进度完成情况的审查。这需要与项目计划工程师密切配合,审查的过程严格依照合同约定的进度测量程序。对于WBS中每项工作任务完成进度节点的确认,都需要由专业工程师把关,例如设计工作对完成图纸量的审查,各采购工作包的执行状态,现场施工的工程进展等。在此基础上由计划工程师审核当前所完成各项工作的权重,确认项目实际进度。

②付款金额的审查。在双方共同确认的当期完成进度以后,可以计算出本期确认付款金额。在计算本期实际付款金额时,还要考虑当期预付款扣回金额,奖励与罚款,业主代扣代缴费用等。

图2  付款审批工作流程

2)分包合同审查

在Open Book阶段,费控工程师深度参与暂定价格内的分包合同审查,主要针对合同价格和支付条件等商务条款。需要分析判断审查承包商的选择过程是否经过竞争,是否有商务比价表(TBT),工作范围是否覆盖招标文件要求,工程量是否经过核查,单价水平和费用计算是否合理、合同价格是否有下降空间、付款条件是否过于激进等。

3)合同变更管理

作为项目控制的一项重要工作,合同变更管理的工作质量直接影响投资控制效果和项目按期投产。费控工程师要与合同工程师相配合对承包商的变更索赔报告进行审查,包括变更索赔的工作范围,追溯事件产生的原因,认清责任主体,变更的必要性与索赔的合理性,在此基础上制定应对策略。

图3  合同变更工作流程

3.分析与预测

费用控制工作始终围绕着将项目投资控制在既定目标内而展开。因此,通过对所掌握的数据和信息进行加工整理,分析项目当前情况和预测未来趋势,发现和判断潜在的不利情况和偏离,及时向决策层提供纠偏措施与建议,是项目投资控制的一个重要环节。

项目“预计最终费用”(Estimated Final Cost)是“已确定费用”(Commitment)与“未确定费用”(Estimate To Complete)的合计。

其中,“已确定费用”的定义是已完成和确定要完成的工作和服务的费用合计。在固定价格部分,“已确定费用”为初始的固定总价金额与批准的合同变更金额相加。在暂定价格部分,已签订的分包合同价和采购订单(包括补充协议)作为“已确定费用”;而对于总包商直接发生的人工费,“已确定费用”为已经发生的人工时乘以对应的人工时单价。

 评估“预计最终费用”之目的在于尽早发现费用偏离或潜在趋势,以便能够及时采取纠偏措施。在合同固定价格部分,“预计最终费用”为初始合同价格、已批准合同变更、待确认合同变更金额的合计。在暂定价格部分,如果分包合同未签订,那么需要参考当前预算或者市场报价;如果分包合同已签订,那么还需要考虑可能发生的变化。同样,采购订单也要考虑一定的余量(Allowance)。对于总包商直接发生的人工费,可以根据相应的人力投入计划及对应的人工时单价进行估计。

对于项目费用的趋势分析,“已确定费用”需要与预算进行对比,而对于“未确定费用”的评价则需要会同有关专业人员一同完成。特别提醒的是,对于项目最终费用的估计,并不能够作为项目预算修订的依据。它仅作为当前时点对项目预计最终投资的再评价,应独立于任何设定的管理目标。

图4  项目投资控制曲线

4.统计与报告

根据费用控制的以上工作职能,包括完成预算编制,合同费用审查、承包商付款审查、合同变更审查;同时对投资完成情况,预计最终投资进行分析和预测,还要对潜在的偏离提出纠偏措施与建议。因此一份能够记录项目费用状态,同时又能提供趋势分析与建议的费用控制报告,为决策层掌握工作完成情况和制定下一步工作计划,提供了重要的决策支持。

编制费用控制报告所要掌握以下原则:①时效性,以月报的形式定期发布,反映项目当期最新的工作状态。②准确性,报告中引用的数据信息真实客观。③价值性,突出有价值的重要信息,满足使用者的需要。④概括性,内容提纲挈领、突出重点,避免长篇论述。⑤可读性,内容直观易于理解,多使用表格和图表,便于使用者快速掌握。

费用控制报告中包含以下内容:


 

表1  费用控制报告内容

序号

名称

内    容

1

合同价格状态表

原始合同价格、累计批准合同变更金额、本月批准合同变更金额、待处理合同变更金额、暂定总价部分价格、目前合同价格、预计最终合同价格

2

费用控制状态表

原始预算、批准的最新预算、预计最终费用、截止目前已确定费用、已完工费用、已支付费用、应付未付费用

3

付款明细表

承包商请款的批次,时间、金额、币种、说明,业主付款批次、时间、金额、币种、说明

4

项目投资控制曲线

当前预算控制线,计划投资曲线,实际投资曲线,预计最终投资曲线

5

趋势分析报告

总结项目费用控制执行状态,分析预测未来费用控制趋势,对可能产生的偏离提出预警和纠偏建议

 

 

五、结束语

在全球经济一体化的趋势下,一大批有实力的国内企业为了寻找更为广阔的市场资源和发展空间,纷纷走向国际舞台,参与国际经济合作和市场开发。在经营业务与国际接轨的同时,企业的软实力也要与国际接轨。因此如何提高企业的经营管理能力,唤醒市场竞争的意识,加强精细化管理,把追求经济效益作为企业发展的第一要务,不仅是企业决策者的战略考量,也是经营管理人员的工作焦点。

作为工程投资项目,如何加强工程的投资费用控制是决定项目未来经济性和市场竞争力的关键环节。提高项目的投资费用控制水平,一方面要根据客观情况建立有效的费用控制体系,另一方面要提高企业决策者的重视程度,要加强项目费用效益分析,引入价值工程理念。同时,还要把决策者意识形成管理机制传递给一线工作人员,使决策层和执行层的意识与行动项目统一,就更加能够为企业的发展带来实效。

 


 

Structuring Cost Control System in an Oversea Project under OBT contract

Li Chengru from HQC

 

Abstract: This article is produced based on advanced management practice from Total and Yamal LNG which author experienced during his work in Yamal LNG, a joint-venture company owned by Novatek, Total and CNPC, targeting to summarize the establishment of a cost control system in an international investment for engineering project with large scale and under complex conditions. In this article, How to establish a cost control system under OBT basis convertible to lump sum EPSCC contract is introduced and analyzed, including aspects of working plan, control target, function and implementation. It is a preliminary research on the mechanism to carry out cost control for the oversea project in the stage of execution.

Key words: open book tendering (OBT); engineering, procurement, service, construction and commissioning (EPSCC); cost breakdown structure (CBS); project budget; estimated final cost

 

作者简介:

李成儒,男,汉族,1982年9月出生,中国石油大学(北京)技术经济及管理专业硕士研究生毕业,高级工程师,现就职于中国寰球工程公司,费控室副经理,目前受公司委派到中油国际(俄罗斯)亚马尔项目从事工程投资(费用)控制与合同管理工作;联系方式:电话18500825531,电子邮件lichengru@hqcec.com

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